Какой тип культуры соответствует стадии роста организации

Типы управленческой культуры

Какой тип культуры соответствует стадии роста организации

Любой тип управления хорош. Но только в подходящей для него ситуации.

Разнообразных подходов к управлению много, а контекстов еще больше.

В этом случае весьма удобными оказываются классификации, объединяющие разные подходы по каким-то ключевым параметрам.

В этом случае определить, насколько эффективен конкретный тип управленческой культуры, становится значительно легче.

Чарльз Хэнди выделил четыре фундаментально различных типа управленческой культуры:

  • Культура власти;
  • Культура роли;
  • Культура задачи;
  • Экзистенциальная культура.

Каждому типу соответствует бог из греческой мифологии, который олицетворяет его, и визуальный символ, который характеризует смысл этой культуры.

Культура власти (Зевс)

В центре такой “паутины” находится лидер (“Зевс”). Он строит свою сеть, с помощью личного контакта привлекая людей, близких ему по духу.

За счет того, что похожие люди мыслят более-менее близко, опираются на одни и те же ценности, их интуитивные решения в схожих ситуациях будут схожи. И поэтому нет необходимости в многочисленных согласованиях и документации.

А это дает большую скорость принятия решений, хотя и не всегда качественных. В областях, где скорость критична, а цена ошибки меньше, чем цена промедления, это очень большое преимущество.

В клубе очень важны доверие и схожесть (“одного поля ягода”).

Поэтому прием на работу часто завершается обедом, чтобы лидер и ключевые лица лично могли познакомиться с новичком.

Да и вообще очень много личного общения (в крайнем случае, по телефону), что способствует установлению доверия. А за счет доверия процедуры контроля минимальны.

Многие стартапы начинаются именно с “Зевса”. Он выбирает позицию, а затем начинает привлекать нужных людей через свои знакомства.

Реальные власть и полномочия определяется близостью к лидеру, а не формальной должностью.

Ценится инициативность, самостоятельность, предприимчивость, достижение результата. Но к сотруднику, не оправдавшему доверия, такая культура относится жестко.

Сильные стороны: скорость принятия решений

Недостатки: много общения, большая зависимость от лидера, плохо масштабируется

Подходящий контекст: стартап, чрезвычайные ситуации, выход на новые рынки

Культура роли (Аполлон)

В этой культуре основное предположение – «завтра будет похоже на вчера». Поэтому весь предыдущий опыт тщательно анализируется и на его основе разрабатывается исчерпывающий набор правил и ролей, четко описывающих, что и как делать.

Этот тип культуры очень эффективен в неизменной среде – операции отлажены, ошибки сведены к минимуму, нет необходимости набирать сильных профессионалов, эффективность постепенно повышается за счет анализа опыта и разработки улучшенных процедур. Предсказуемость и стабильность являются одними из главных ценностей этой культуры.

“Форд” в начале XX столетия, при Генри Форде – хороший пример такой компании. Научный менеджмент, конвейер – яркие проявления культуры роли.

Символ греческого храма хорошо описывает структуру такой компании – есть функциональные отделы (колонны), которые объединяются только на уровне верхнего менеджмента (фронтон). И все в целом скреплено набором процедур и ролей.

Если же говорить о карьере сотрудников, то она, как правило, делается в рамках одного функционального направления. Переходы между “колоннами” редки.

Индивидуальность воспринимается как помеха эффективной работе. Все должны работать ровно так, как написано. Делать нужно ровно столько, сколько определено, не больше и не меньше. Иначе вся система может сломаться.

И такое отношение отталкивает ряд талантливых профессионалов, поскольку в этой культуре нужны заменяемые части, а не люди.

С другой стороны, эта система очень привлекательна для людей, которые не хотят брать на себя много ответственности или проявлять инициативу.

Из-за наличия большого количества правил решения принимаются долго – нужно много согласований, обсуждений в различных комитетах.

В случае кризиса такая культура сначала его игнорирует, а потом начинает делать еще больше того, что она делала раньше. Падают продажи – надо активнее продавать (а на самом деле надо менять продукт). Если же среда меняется сильно, то для перестраивания такой культуры нужна помощь извне.

Сильные стороны: предсказуемость, стабильность и эффективность

Читайте также  Как выйти из состава учредителей общественной организации

Недостатки: плохо работает в изменчивой среде, независимые талантливые люди часто не приживаются

Подходящий контекст: устоявшийся рынок, типовые задачи, конвейер

Культура задачи (Афина)

Эта культура ориентирована на решение задач. Основной смысл менеджмента – выявить проблему, подобрать нужных людей и дать им ресурсы для решения задачи. 

Власть и влияние в этой культуре основаны на профессиональной компетенции, а не на положении внутри компании. И ключевыми являются узловые точки (там, где проблемы), а не центр (Зевс) или верх (Аполлон).

Одной из ключевых характеристик культуры задачи являются команды.

Профессионалы в этой культуре с удовольствием объединяются в команды для решения общей задачи, много оживления, энтузиазма и взаимопомощи (в отличие от культуры Зевса или Аполлона, где сотрудничество и взаимопомощь менее развиты). И, как естественный вариант для решения задач, широко применяется проектный подход.

В рекламном бизнесе эта концепция хорошо работает – новый клиент, новая задача, которую необходимо решить.

Культура задачи характеризуется разнообразием решений. Люди этой культуры не выносят рутину, каждый раз придумывая новый вариант, даже если использование уже готового решения будет экономичнее.

Эта культура достаточно затратная, так как необходимо привлекать классных специалистов. И им важно сделать качественно, даже если это будет очень дорого.

В условиях запуска нового продукта это может быть оправдано – так как полученное лидерство позволит устанавливать более высокие цены.

Если же нет возможности устанавливать высокие цены (например, в условиях кризиса), то компании может понадобиться переход на другую культуру.

Сильные стороны: качественные творческие решения, легко привлекать талантливых сотрудников, самомотивированные сотрудники

Недостатки: дорого, решения иногда избыточно хороши, много избыточного общения, не приспособлены к кризисным ситуациям, не способны работать экономно и однообразно

Подходящий контекст: консалтинговый и рекламный бизнес, разработка новых продуктов, наукоемкие задачи

Экзистенциальная культура (Дионис)

Если в трех предыдущих культурах сотрудник был для компании, то в этой культуре – компания как средство достижения личных целей сотрудников. В мире бизнеса такое сложно представить, но эта культура иногда встречается в ассоциациях независимых профессионалов, в некоторых университетах.

Символом служит круг слабо связанных точек – если один или два сотрудника уйдут, ничего не изменится. Сотрудники независимы друг от друга.

Например, независимые адвокаты, объединившись в ассоциацию или компанию, получают некоторые преимущества – другое позиционирование, решение общих задач, большая сила при переговорах.

Основной лейтмотив – “каждый сам в ответе за свою судьбу”. Сотрудники делают то, что им нравится (поэтому проблем с мотивацией нет). Менеджмент в этой культуре происходит только по согласию, что приводит в ужас менеджеров из других культур.

В современном мире эта культура все больше распространяется, в том числе и в мире бизнеса. Поэтому, если компания хочет привлечь молодых профессионалов, она должна уметь работать и в рамках экзистенциальной культуры.

Сильные стороны: самомотивированность, легко привлекать талантливых людей

Недостатки: интересы сотрудника важнее, чем интересы компании, у менеджеров нет полномочий приказывать

Подходящий контекст: сообщество профессионалов, университет, ассоциация

Контекст важен

Топ-менеджер из крупной компании решил основать свою компанию и выйти на новый рынок.

В новой компании он первым делом детально прописал организационную структуру, расписал процедуры и роли по аналогии с компанией, в которой он работал до этого (которая работала давно на устоявшемся рынке).

Естественно, что бизнес скоро закрылся, так как в старте нового бизнеса, да еще на новом рынке, очень много непредсказуемого, и жесткие процедуры работают плохо. А вот вариант культуры власти сработал бы гораздо лучше.

Но не обязательно во всей компании иметь одинаковый подход.

Например, в производстве могут быть роли и правила (Аполлон), топ-менеджмент работать в стиле Афины (группа сотрудничающих профессионалов решает возникающие проблемы), а для вывода нового продукта на рынок найти «Зевса» и дать ему достаточно полномочий.

Ни одна культура не лучше другой, но у них разные контексты применения. Поэтому важно понимать, какая у вас управленческая культура, какой контекст, эффективна ли текущая культура в данном контексте. И приведенная классификация поможет в этом.

Источник: http://www.strategy-guide.ru/strategy/management-culture-gods/

Жизненный цикл предприятия

Жизненныйциклорганизации кажется не настолько важным фактором в развитии предприятия, ведь все идет своим чередом, фирма развивается, просто нужно работать. Но на практике каждая организация, как и человек проходит определенные циклы. Именно возможность определить нынешнее положение и позволяет понять существующую ситуацию и спрогнозировать ее будущее развитие.

Читайте также  Должна ли организация оплачивать медосмотр

Концепцияжизненныхциклов это определенная модель развития компании, она дает возможность сделать прогноз будущего события и его возникновения, то есть вероятность в будущем быть подготовленным к данного рода ситуациям. Так же с помощью этой модели можно увидеть, что происходит внутри фирмы, обнаружить отклонения, которые дают возможность менеджеру решать реальные проблемы.

Общая модель жизненного цикла организации

Жизненный цикл представлен ломаной линией с точками перегиба – стадиями, которые делятся на длинные, короткие и промежуточные.

О жизненном цикле предприятия также читайте на ANSWR

Модель представлена 4 стадиями:

1. Возникновение;

2. Рост;

3. Стабильность;

4. Спад;

5. Ликвидация.

Стадиясоздания подразумевает регистрацию фирмы. В этот момент определяется в какой сфере будет работать компания, выбирается стратегия и цель, разрабатывается структура предприятия и осуществляется подбор персонала, оборудования, материалов.

Стадияроста происходит в связи с расширением деятельности предприятия, товар уже занимает определенную позицию на рынке, нарабатывается клиентская база, выбирается свой сегмент рынка и проводятся мероприятия по обеспечению прибыльности.

Стадиязрелостиилистабильности означает успешную работу на основе уже использованной технологии, форм и методов менеджмента и активного развития маркетинговой деятельности. Если же компания быстро реагирует на изменения и так же адаптируется к изменяющимся потребностям, то она долгое время может не боятся банкротства и успешно функционировать.

Условия, при выполнении которых можно остаться на плаву и не стать банкротом:

  • Реально смотреть на ситуацию, и не воспринимать все слишком оптимистично, даже если все замечательно в компании.
  • Важное значение выделять маркетинговой деятельности и определению целей.
  • Осуществлять прогнозы доходов и расходов наличных денежных средств.
  • Активно изучать потребности на рынке.
  • Стараться быстро определять моменты, способствующие появлению угроз для деятельности компании.

Настадииспада существуют различные варианты ее проявления. Наименее жесткой будет реорганизация – с целью оживления деятельности компании.

Происходит разработка плана по выходу из критического состояния, который может быть представлен слиянием, присоединением, преобразованием предприятия, вследствие чего меняется организационно-правовая форма компании.

Одной из форм реорганизации будет реструктуризация – то есть мероприятия направленные на улучшение управления, эффективности производства, конкурентоспособности, производительности труда, уменьшению затрат на производство и оптимизации финансовых результатов. Этот процесс способствует восстановлению платежеспособности и ликвидности предприятия.

Если же предприятие приближается к банкротству, то проводят санацию компании.

Санация – это мероприятия, направленные на предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия.

Сущность этого процесса состоит в передаче функций управления предприятием государственному уполномоченному органу.

Санация способствует:

  • Обеспечению возможности предприятию остаться на плаву;
  • Заключение сделки между кредиторами и должниками;
  • Достижение реализации имущества компании лучше чем при ликвидации.

Методы осуществления санации:

  • Организационные – изменяется управленческий состав, сокращаются нерентабельные структурные подразделения.
  • Финансовые – выпуск акций для мобилизации капитала, увеличение сумм кредитов, уменьшение процентов по акциям, перевод краткосрочной задолженности в разряд долгосрочной.

Если санация оказалась недействительной, то проводят процедуру банкротства. Банкротством называется неспособность оплатить свои обязательства кредиторам, а так же государству по расчетам налогов и обязательных платежей в бюджет и внебюджетные фонды.

Стадияликвидации предприятия означает прекращение деятельности в связи с банкротством по решению собственника компании или по решению суда.

Метод Грейнера

Эта модель в 1972 году была описана Ларри Грейнером, он считал, что на построение модели жизненного цикла организации влияют 5 факторов:

  • возраст предприятия;
  • размер организации;
  • этапы эволюции;
  • стадии революции;
  • темпы роста сферы действия.

Грейнером выделено 5 стадий роста, каждая из этих стадий является следствием предыдущей и причиной будущей стадии.

Стадия 1.Ростчерезкреативность. Предприниматель обеспечивает творческий подход в представлении и осуществлении своей идеи.

После некоторого времени работы предприятие развивается и растет и в это время становится недостаточно лишь креатива, нужно профессиональное руководство. Необходимость в распределении обязанностей и полномочий становится все важнее.

И в этой стадии наступает кризис лидерства.

Стадия 2.Развитиеоснованноенаруководстве.

Читайте также  Можно ли выдавать доверенность не сотруднику организации

Этот этап характерен со стороны руководства определение функций подчиненных, а также определение зон ответственности в организационной структуре.

Начинает формироваться системы коммуникаций, премий и наказаний и система осуществления контроля. Эта жесткая структура начинает со временем терять позиции, и проявляются ее негативные стороны.

Нижние уровни организации становятся не информированы, и перестают реагировать быстро на изменения. Вследствие этого наступает кризис автономии, который разрешится только правильным делегированием полномочий.

Стадия 3.Ростчерезделегирование.

В развивающейся компании появляются новые системы мотивации рабочих, это бонусы и участие в прибыли компании.

Среднее звено, структурные менеджеры имеет достаточно полномочий, чтобы развивать новые продукты и выходить на новые рынки.

Руководство предприятием старается определять стратегическое развитие и постепенно теряет контроль на организацией. Менеджеры, как правило дольше выполняют свою работу по достижению цели компании, и как результат этих действий наступает кризис контроля, решение которого будет осуществление координации.

Стадия 4.Развитиечерезкоординацию.

Этот этап характеризуется выделением стратегических структурных, самостоятельных подразделений, которые жестко контролируются в использовании ресурсов компании.

Это своего рода толчок к развитию, но в тоже время фактор, приводящий к образованию границ между штаб-квартирой и структурными подразделениями, которые приводят к кризису границ.

Стадия 5.Развитиечерезсотрудничество.

Компания видит всю бюрократизированность системы управления, поэтому делает ее более гибкой, вводя в штат консультантов, персонал помогающий руководителям профессиональными советами. Компания будет развиваться если в компании появляются единомышленники.

Эта стадия будет не последней, а только завершением жизненного цикла предприятия. Эта стадия может завершиться, по мнению Грейнера кризисом психологической усталости, когда персонал устает работать единой командой.

Модель Адизеса

В этой модели выделяют десять этапов жизненного цикла организации.

1) Зарождение. Этот этап характеризуется тем, что основатель окружает себя людьми, которые поддерживают его идею, соглашаются помочь и воплотить ее в жизнь.

2) Младенчество.

На этом этапе предприятие еще не имеет структуры организации и не распределяет полномочия и ответственность между персоналом.

Именно этот период является переходом от идеи к действиям. Во внимание берется результаты производства и удовлетворение потребностей потребителей.

3) Детство. Компания все еще находится без распределения между структурными единицами их обязанностей и ответственности.

При этом появляются первые трудности, с которыми справляется предприятие.

Люди видят, что идея начала работать на своего основателя, поэтому меняется и мнение о будущей деятельности компании.

4) Юность.

Этап является значимым, поскольку организатор понимает, что не может справится с управлением компании самостоятельно, поэтому необходимо изменить структуру и делегировать полномочия. Компания растет за счет новых работников и профессиональных менеджеров. Происходит конфликт новых рабочих и старых специалистов.

5) Расцвет. Организация уже представлена структурно, обозначены функции, а также системы поощрения и наказания.

Успех деятельности представлен удовлетворением потребностей потребителей и достижение стратегических целей.

На этом этапе могут создаваться дочерние компании, проходящие жизненный цикл с самого начала.

6) Стабилизация. С этой стадии начинается старение предприятия. Компания не хочет стремиться к изменениям и поэтому уделяет внимание межличностным отношениям в коллективе, чем рискам, возникающих в бизнесе.

7) Аристократизм. Компания уже имеет наработанный капитал, который направляется на укрепление системы контроля и обустройство деятельности.

Разрабатываются правила, связанные с традициями общества, и существуют лишь потому что они есть у других.

Предприятие покупает новые идеи, поглощает фирмы, находящиеся на ранних стадиях жизненного цикла.

8) Ранняябюрократия.

В компании начинают появляться конфликты в структуре, которые решаются увольнением персонала, но никак не изменением самой структуры.

Именно создание внутренних проблем отвлекает компанию от удовлетворения запросов потребителя.

9) Поздняябюрократия.

Организация старается решать свои проблемы, соблюдает все необходимые принципы и процедуры.

Компания не склонна к эффективной работе, изменениям, она осуществляет жесткую систему контроля, которая никак не способствует эффективности труда.

10) Смерть. Как только клиенты перестают пользоваться услугами компании, происходит смерть. Это длинный процесс, который сопровождается выводом инвестиций.

Будьте в курсе всех важных событий United Traders — подписывайтесь на наш телеграм-канал

Источник: https://utmagazine.ru/posts/8528-zhiznennyy-cikl-predpriyatiya

Понравилась статья? Поделить с друзьями: